數字化轉型動因

構建智慧化集團管控體系，積極轉變觀念，與時俱進，針對目前內外部環境的變化，進一步明確集團公司的功能定位、發展的戰略、發展思路、管控模式及發展目標，科學設計集團公司的組織結構，以產權關系為紐帶，強化風險控制與管理，按照“集權有序，分權有道”的原則，全面構建集團公司戰略控制、財務控制，集團資源不斷優化的目標。

財務管理職能轉變的需要：西安旅游集團財務職能從面向核算轉變為面向管理型。在財務管理方面，打破傳統分散式財務管理模式，順應集團企業集中財務管理模式，在管理模式上支持整個集團內事項集中監控、集中管理的轉變。同時，集團財務的職能也不僅僅限于原始的登記、核算。加強集團財務對事前、事中、事后的控制功能，協助管理者完成企業整體運行的績效考核，并為決策者提供數據支持，參與集團戰略目標的制定構成了新時期西安旅游集團對財務管理的職能要求。

財務集中管理的需要：西安旅游集團的戰略發展需要集中自身優勢資源，諸如在資金管理和內部控制等方面都要延伸集團整體配置資源的思想。只有建立了強大的信息平臺，并通過財務管理對集團內部的信息進行整合，優化資源組合，做到財務的集中管理，將企業有限的資源發揮最大的效率，實現利潤最大化這一目標。

經營業態逐步多元化： 為了適應市場的需求，西安旅游集團經過10年的發展經營業態越來越多元化發展，目前涉及旅游、景區、物業、文化等領域，為適應集團業務的不開拓，原有的獨立、封閉式的財務核算已不能滿足西旅集團未來的企業發展，通過集團化的財務管理系統指定統一的財務核算制度、體系，為集團未來的業務拓展提供堅實的財務基礎。

總體應用框架

關鍵應用價值

集團管理組織架構：整合了西旅集團下屬非上市公司以及兩家上市公司的組織架構，構建了西旅集團的統一的信息化組織架構。

財務政策管控：通過財務信息化項目建設實現了集團統一的會計科目、核算項目、個性化項目結合實際，并按照最新的企業會計準則進行設置。同時通過項目實施過程中的測算，統一了西旅集團的財務會計制度，統一了固定資產的核算標準。通過西旅集團財務信息化的建設實現了西旅集團財務的科學化管控、集團化管理。

賬齡分析：通過NC系統的集團化管控，管理核算明細往來賬齡，并通過系統的往來賬齡分析出具實時賬齡分析表，以便減少企業往來賬齡的壞賬，降低企業的經營成本。

集團報表管理：通過報表報送管理體系，執行統一樣表下發、實時讀取賬務數據、催報、取消上報、再上報等，實現報表報告體系的規范化、及時化、準確化。

規范管理：改變了固定資產原有沒有統一分類、同類資產使用年限不一致等資產管理，實現了集團內統一固定資產分類、統一規范各類資產折舊方法的選擇和折舊年限等資產管理政策的應用。