2月10日央視《遇見大咖》欄目播出了京東集團CEO劉強東的訪談，京東劉強東暢談了個人成長與創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。節(jié)目中的劉強東，表現(xiàn)出了比親自送快遞還要“親民”的一面。

在京東總部大樓的頂層，劉強東設(shè)置了一個房間，專門用來宴請各部門員工的，每個月劉強東都要隨機選擇一個部門，和員工一起吃飯、喝酒、聊工作。劉強東作為創(chuàng)業(yè)成功典范的角色，更是引發(fā)了人們對“企業(yè)如何管理團隊”“創(chuàng)業(yè)者如何管人”的關(guān)注。

他是從沙漠里來的孩子 玩轉(zhuǎn)組織管理的大智慧

企業(yè)管理之路從來都不是一帆風(fēng)順的，在創(chuàng)業(yè)者身上的痕跡更加明顯。洛可可，全球最大的線下設(shè)計公司。創(chuàng)始人賈偉從一個“沙漠里來的孩子”、“小白設(shè)計師”到如今擁有25家公司、1000名設(shè)計師的管理者。

“從2004年成立至今，洛可可已經(jīng)12歲了，這12年我遇到過幾個坎。”在洛可可創(chuàng)始人賈偉看來，洛可可團隊壯大過程中有三個坎。第一個是團隊發(fā)展到70人時，賈偉感受到了管理之痛。因為洛可可的團隊架構(gòu)非常扁平，70人的團隊，除了賈偉和一個兼職財務(wù)外，其余全是設(shè)計師，團隊架構(gòu)只有賈偉和設(shè)計師兩層，這也就意味著所有的事情都需要賈偉全權(quán)來抓。“這時候的我，感覺到身體上的痛，身體扛不住了。不再是兩三個人的時候、30個人的時候那種從利潤或從團隊壯大中不斷得到心理滿足的狀態(tài)了。我突然意識到要復(fù)制我自己。”洛可可開始了第一次管理變革，沿用至今的“細胞管理”模式正式啟動，即“6+1”為核心，最多“7+1”，一個細胞核，最多不能超過7個細胞壁，再增加就分裂成下一個細胞。這一復(fù)制，就從70人擴展到700人，100多個細胞在全國范圍內(nèi)分裂開，并且獨立核算、財務(wù)獨立、人力資源獨立、業(yè)務(wù)獨立。

第二個坎是兩年前，“壞死細胞”現(xiàn)象的顯現(xiàn)。“我發(fā)現(xiàn)細胞管理開始出現(xiàn)問題，出現(xiàn)了壞死細胞，而且一旦出現(xiàn)就會帶動整個區(qū)域細胞的壞死。”賈偉思考后，認為細胞管理模式中，細胞的上面應(yīng)該也需要管理細胞的級別，對區(qū)域性細胞進行管理。這也就出現(xiàn)了新的細胞模式和級別，簡單理解就是幾個小細胞又組成了一個大細胞，這種模式讓洛可可一直發(fā)展到200多個小細胞的規(guī)模。

第三個坎則是行業(yè)瓶頸的坎。設(shè)計師是專業(yè)人才，設(shè)計行業(yè)是專業(yè)人才聚集的行業(yè)，專業(yè)人才強調(diào)個人智慧，也會帶來行業(yè)發(fā)展上的瓶頸，顯而易見的就是國內(nèi)外都是30人以內(nèi)的設(shè)計公司。賈偉咨詢了很多咨詢公司，很多人的反饋都是“全世界都是小而美的公司，洛可可做到1000多人已經(jīng)是逆天了！”賈偉反復(fù)思考后覺得，過去設(shè)計行業(yè)強調(diào)個人智慧，但現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，難道就沒有群體智慧嗎？打破行業(yè)瓶頸，發(fā)揮設(shè)計師的群體智慧，創(chuàng)造一個設(shè)計師共享經(jīng)濟平臺—洛客。洛客在今年8月16號上線，在兩個月時間就聚集了近2000名設(shè)計師，400家客戶。“在洛客平臺上，全球設(shè)計師的狀態(tài)、水平、成功案例等一目了然，這就將最好的設(shè)計師匹配給客戶，解決了設(shè)計師管理的瓶頸。”賈偉自豪地介紹到。

他從團中央到創(chuàng)業(yè)公司 無為而治的成功實踐

注冊求職牛人1401萬、注冊職場BOSS 270萬、累計發(fā)布職位總數(shù)752萬，創(chuàng)業(yè)公司覆蓋率達到80%以上，涉獵互聯(lián)網(wǎng)、金融、傳媒等多個領(lǐng)域，一系列華麗的數(shù)據(jù)映入眼簾。難以置信，Boss直聘只用了兩年時間就做到了這般成績。

高歌猛進的背后，Boss直聘在團隊管理方面，有哪些不為外界所了解的獨門秘笈？創(chuàng)始人趙鵬放棄了勤奮耕耘11年的團中央，在互聯(lián)網(wǎng)招聘領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)管理經(jīng)驗，趙鵬為80后甚至是90后創(chuàng)業(yè)者提出了一些忠告：“建立簡單的規(guī)則，能放就放。”站在自己的崗位上，去順應(yīng)員工、順應(yīng)市場、順應(yīng)客戶，從而讓企業(yè)順著既定軌道發(fā)展。

“規(guī)則一定要有，但是要簡單，越簡單越好。”趙鵬繼續(xù)說明，“我在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了黑白區(qū)域，黑色區(qū)域我根本不看，該誰去負責(zé)誰就去負責(zé)。但超過了黑色區(qū)域進入白色區(qū)域后，我就得關(guān)注了。因此，我又另外設(shè)置了一個警報區(qū)，規(guī)定什么樣的事情發(fā)生了就應(yīng)該拉響警報了。”

這樣一個簡單規(guī)則下扁平化的管理模式，看起來確實比較適合現(xiàn)在的Boss直聘，也同樣適合一部分同類型的創(chuàng)業(yè)公司。然而，過于扁平的企業(yè)，卻是極度考驗管理者的。因為扁平化就意味著企業(yè)的組織會拉開很長，管理者很難將每一個縱軸拉平。對于趙鵬來說，抓住重點、懂得取舍成為了一個行之有效的方式。

面向Boss直聘現(xiàn)在200人左右的團隊，趙鵬建立了特有的管理體系：把權(quán)利放下去，自己去管理自己。然而，自己管自己的過程當中，也不是一帆風(fēng)順的。 “自己管自己的邊界在哪里？”趙鵬進一步說明，“對于員工來說要去試錯，但是錯了員工要做的事情還能不能繼續(xù)做下去，這個就是邊界的含義。因此，我們將邊界放的很遠。”而放遠邊界，為的就是降低錯誤的影響。

“我們只有兩個層級，一個是組長，一個是組員，我自己也是兩個組的組長。”趙鵬介紹道。對于趙鵬來說，在這樣一個開放的管理體系下，他是一個幸福的Boss，他可以看著自己的員工，去服務(wù)數(shù)以千萬計的用戶，而不去操心過多冗余的管理問題。

在賈偉和趙鵬的“管人”套路上，我們都看到了“開放、分享、協(xié)作”的影子。一如暢捷通旗下的企業(yè)移動辦公產(chǎn)品—工作圈。它融合了企業(yè)經(jīng)營管理所需的各項專業(yè)服務(wù)，基于工作場景集成了公告、審批、任務(wù)、工作報告、簽到、文件柜、電話會議、企業(yè)通訊錄、圈子信息交流等企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，在開放、分享、協(xié)作的氛圍下，幫助企業(yè)提高溝通協(xié)作效率、簡化工作流程、降低管理成本。

如有會議需要時，可以通過工作圈電話會議，召集相關(guān)人員做業(yè)務(wù)溝通，做到第一時間發(fā)現(xiàn)問題處理問題；工作圈提交一條請示，可以解決以往三五通電話都搞不定的問題，同時請示里可以添加附件、備注，能把事情交代得清清楚楚，大大提高了工作效率；在團隊的內(nèi)部管理溝通上，工作圈也成為了必備的工作交流利器。每人每天都可以把自己的工作匯報發(fā)到圈子里，面對工作中遇到的困惑、存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)看到后會在評論里給出建議，相關(guān)同事也能直接參與討論，創(chuàng)建樂于分享、開放協(xié)作的企業(yè)文化氛圍。